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Identificar el verdadero rendimiento empresarial: un equilibrio difícil de alcanzar


Escrito por Mario Curatolo el 29 de Febrero del 2012

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El nivel de excelencia del rendimiento, se evidencia cuando la gestión sistemática, continuada y equilibrada, incrementa la actividad empresarial. Identificar el verdadero rendimiento empresarial que caracteriza a los high-performers, se hace cada ves más difícil visto el carácter dinámico de un entorno empresarial que cambia la realidad del mercado, reduciendo los esfuerzos de clasificación e identificación de los high-performers, a meros ejercicios de aproximación a estándares utópicos de excelencia empresarial que cambian constantemente.

Toda actividad evaluadora del rendimiento empresarial, lleva consigo la tremenda responsabilidad de elevar a las alturas o condenar al olvido las actuaciones de empresarios y gestores. En este sentido, el sistemático y continuo incremento del nivel de actividad empresarial que alcanzan algunas empresas, termina transformándose, a los ojos de los organismos evaluadores, en un referente de desempeño, con el que medir y clasificar el rendimiento no sólo de las empresas, si no de las economías de los países.

 

Julia Kirby, en su artículo “Towards a theory of high performance” publicado en el Harvard Business Review (Julio-Agosto 2005),  calificaba, “como una de las más notables iniciativas”, la investigación (High performance business research program) llevada a cabo por la consultora Accenture, sobre cómo medir de forma equilibrada los niveles de rendimiento empresarial, e identificar, mas allá del tamaño y sector de actividad, aquellas empresas que de modo sistemático y continuado, incrementan su actividad empresarial (empresas con un rendimiento excelente). La cuestión que aquí se plantea, no es tanto, identificar que parámetros determinan un rendimiento empresarial calificado como excelente, si no más bien, como definir ¿Qué se entiende por rendimiento empresarial? En este sentido, la valoración del mayor o menor nivel de consecución de la excelencia, en el rendimiento empresarial,  no puede ni debe, ser vista, sólo, como el producto de seguir las instrucciones de un modelo que busca reproducir el mismo resultado en cualquier empresa o contexto empresarial. El nivel de excelencia del rendimiento, se evidenciará cuando la gestión sistemática, continuada y equilibrada, incremente la actividad empresarial.

 

La tendencia generalizada a evaluar el rendimiento de las empresas en función de la mayor o menor concentración en ellas de ejecutivos o gestores influyentes, ha generado muchas dudas, vista la trayectoria errática de su rendimiento. Por ello, cuando el mundo empresarial se pregunta ¿Que determina, entonces, el rendimiento empresarial?, la respuesta, apunta, de modo recurrente, a la necesidad de conjugar de modo equilibrado, los factores cuantitativos y cualitativos responsables por el incremento de la actividad empresarial. Factores cualitativos como la imagen, reputación y liderazgo de la empresa, por si solos, no permiten determinar la capacidad de la empresa para crear valor. Es necesario integrar de forma creativa y dinámica, factores cuantitativos como la contabilidad, finanzas y productividad, para que el rendimiento empresarial, cree valor  tanto público como privado, para los accionistas de la empresa

 

Si el rendimiento empresarial está vinculado con la creación de valor para los accionistas, ¿Cómo se podría identificar y clasificar, la excelencia en el rendimiento empresarial? La respuesta a esta pregunta no supone separar tajante elegidos y condenados para determinar que empresas tienen un rendimiento excelente y que empresas no lo tienen, ya que en cualquier momento, los elegidos puede pasar a ser condenados y los condenados a ser elegidos. De echo, la identificación y clasificación de la excelencia en el rendimiento empresarial, no es más que un ejercicio de valoración de cómo el flujo de factores cuantitativos y cualitativos, que confluyen en la empresa, incrementa, más o menos, su actividad.

 

La dinámica del entrono empresarial, hace que, en un momento determinado, la conjunción de factores cuantitativos y cualitativos afecte positivamente el rendimiento empresarial, mientras que en otro momento, el entorno, hace que esa misma combinación, limite o reduzca el rendimiento de la empresa respecto a sus competidores. De ahí que, más factores (cualitativos y cuantitativos), no signifique mejor rendimiento, ni menos factores signifique peor rendimiento. La dinámica de entorno empresarial, al imponer un perpetuo cambio y ajuste para la consecución de la máxima actividad empresarial, hace que las proporciones y no las cantidades de factores cualitativos y cuantitativos en la empresa, determine (si bien, de forma temporal), el rendimiento empresarial. De ahí que, las empresas que aspiren a mantener una excelencia de rendimiento (high-performers), tendrán que mantener el nivel de excelencia empresarial (respecto a sus competidores), y sobrevivir a ciclos económicos y generaciones de liderazgo, donde otros han fracasado y desaparecido.

 

Según la consultora Accenture, para identificar y clasificar los verdaderos creadores de valor (high-performers), no sería oportuno seguir recurriendo a la tradicional escala de evaluación (benchmark) del rendimiento de las empresas basada en la generación de valor para el accionista, durante un plazo de tres, cinco o siete años. Para Accenture, las escalas de evaluación múltiple ofrecen una mejor evaluación del rendimiento empresarial. De ahí que la identificación de los high-performers, se haga recurriendo a una escala de evaluación de cinco criterios básicos: Nivel de Crecimiento (rentabilidad de la empresa)  - Growth -, Nivel de Beneficio (útil neto) - Profitability - , Valor futuro de la empresa - Positioning for the future -, Supervivencia (capacidad de mantenerse como líder de su sector) - Longevity -, Solidez (siete años o más como líder en crecimiento, beneficio y generador de valor para sus accionistas por encima de la media de sus competidores directos)   - Consistency -

 

El recurso a una escala de evaluación múltiple como esta, no debe, sin embargo, hacer perder la perspectiva de los riesgos inherentes a la generación de clasificaciones arbitrarias basadas en la identificación de rasgos comunes (sustrato competitivo) entre empresas, que de otro modo no estarían relacionadas.

 

Según Accenture,  si se vinculan empresas con un desempeño excelente y se las agrupa según el: Grado de focalización en el mercado - market focus - ,   Competencias distintivas - distinctive capabilities - y nivel de Incremento de actividad - high performance - , sería posible profundizar en el conocimiento no sólo de ¿Qué se entiende por rendimiento empresarial?, si no de hasta que punto, las empresas pueden alcanzar un mayor grado de equilibrio en su desempeño, a través de fusiones, adquisiciones y des-inversiones estratégicas. Si las empresas logran focalizar su actividad en un mercado concreto, desarrollando competencias distintivas e incrementando su actividad empresarial de modo permanente, habrán logrado diferenciarse de cara al mercado y simplificando su funcionamiento interno (differentiation on the outside with simplification on the inside) consolidando su excelencia entre los  high-performers.

bjetivos en la valoración del desempeño, si no, lidiar con los cambios en un entorno altamente complejo y global. Los cambios en este entorno, dificultan la comprensión del impacto que tienen sobre las empresas, en niveles y grados cada vez más altos, una multitud de factores ajenos, en principio, a la realidad empresarial. De ahí que, identificar el verdadero rendimiento empresarial que caracteriza a los high-performers, se hace cada ves más difícil, visto el carácter dinámico de un entorno que cambia la realidad económica, reduciendo los esfuerzos de clasificación e identificación de los rasgos comunes entre empresas, a meros ejercicios de aproximación a estándares utópicos de excelencia empresarial que cambian constantemente.

El gráfico-1, ilustra, cómo la consecución de la excelencia en el rendimiento empresarial, es un proceso evolutivo en el que la  empresa se transforma y ajusta al mercado en un proceso de auto-transformación constante a lo largo de tres etapas sin solución de continuidad. La necesaria focalización en el mercado, representa la primera barrera, no tanto técnica si no cultural, que han de superar las empresas. La tendencia a querer alcanzar una escala de producción, dificulta, retrasa y limita la capacidad de las empresas de mantener un rendimiento empresarial constante en el tiempo. Superar esta primera fase, requiere, no tanto concentrarse en alcanzar un tamaño mínimo, como entender que factores determinan la capacidad de la empresa para superar el rendimiento empresarial de la competencia. Una vez superada esta primera fase, la empresa se enfrenta al reto de cómo ajustar sus habilidades y competencias a los requerimientos de sus clientes para poder crear valor. Esto implica no sólo el desarrollo de nuevas ideas, si no, el traducir esas ideas en un conjunto de procesos que movilicen y canalicen los recursos de la empresa, hacia la producción de la variedad de productos y servicios que demanda el cliente. La dificultad en esta fase, es la de evaluar la contribución a la creación de valor que cada empresa aporta o es capaz de aportar en el desempeño de su actividad empresarial.

 

La combinación perfecta entre producto adecuado y cliente satisfecho no siempre lleva a la empresa a superar las dificultades asociadas en la tercera fase con la maximización del rendimiento empresarial. La combinación entre cultura empresarial, liderazgo y fuerza laboral, afectan la capacidad de la empresa de abordar la gestión de su rendimiento. A corto plazo, la gestión del “business as usual” puede parecer no incidir en el comportamiento y rendimiento de la empresa, sin embargo, en el medio y largo plazo, la velocidad y calidad de las decisiones junto con la competencia en la gestión del cambio e innovación en la empresa, terminan generando una cultura empresarial donde la discrepancia entre intenciones y actuaciones (words and deeds) alejan la empresa de sus objetivos y metas de excelencia empresarial (condición de high-performer). 

 

Identificar el verdadero rendimiento empresarial implica, no solo, equilibrar factores objetivos y subjetivos en la valoración del desempeño, si no, lidiar con los cambios en un entorno altamente complejo y global. Los cambios en este entorno, dificultan la comprensión del impacto que tienen sobre las empresas, en niveles y grados cada vez más altos, una multitud de factores ajenos, en principio, a la realidad empresarial. De ahí que, identificar el verdadero rendimiento empresarial que caracteriza a los high-performers, se hace cada ves más difícil, visto el carácter dinámico de un entorno que cambia la realidad económica, reduciendo los esfuerzos de clasificación e identificación de los rasgos comunes entre empresas, a meros ejercicios de aproximación a estándares utópicos de excelencia empresarial que cambian constantemente..

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