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EL Cambio Organizativo como transición del "Si no está roto, no lo arregles" al "Si no está roto... rómpelo"


Escrito por Mario Curatolo el 24 de Diciembre del 2011

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Las organizaciones dan a sus procedimientos, estructura y cultura el carácter de dogma sagrado e intocable. Esto hace que las empresas desarrollen una aversion al cambio. Sin embargo, sólo, en muy pocos casos, las empresas se niegan a cambiar completamente. En general, la misma dinámica operativa de las organizaciones termina por llevar a los propios trabajadores de la empresa ha hacer aportaciones a la consecusión de los objetivos empresariales, en línea con su formación e historia personal. Esto facilita la transición cultural del "Si no está roto, no lo arregles" al "Si no está roto... rómpelo".

La incapacidad de abordar un cambio organizativo en las empresas viene determinado, en parte, por el echo que las organizaciones dan a sus procedimientos, estructura y cultura el carácter de dogma sagrado e intocable. Esto hace que las empresas desarrollen una aversion al cambio al cuestionarse "Por qué han cambiar si todo funciona bien y la trayectoria de la empresa a sí lo demuestra". Esta aversión al cambio se transforma en una ausencia de autocrítica avalada por un narcisismo organizativo, que lleva las empresas a verse a si mismas como referente organizativo y cultural de otros. El miedo a cambiar hace que no se cuestione el funcionamiento de la empresa, construyendo una narrativa de la cultura empresarial basada en dogmas y tabúes que aleja la empresa de la realidad del mercado. En este mundo ficticio, la idealización de la empresa y sus estructuras, refuerza la idea de Kriegel, R. Patler de que el cambio no es necesario ya que "con las vacas sagradas, se hacen las mejores hamburguesas".


Al alcanzar niveles de eficacia muy altos y tranformarse en referentes empresariales, las empresas consiguen el tan ansiado "pase" a la categoría de empresas despreocupadas por la competencia. Su consolidación en esta "división", hace que muchas de estas empresas pierdan rápidamente la perspectiva de mejora constante prejubilando sus obligaciones competitivas al optar por creer más en la validez de un equilibrio estático que no requiere cambio ni transformación, que en una realidad de equilibrio dinámico en la que tendrían que reinventarse continuamente como empresa para sobrevivir. Esto ha supuesto que, sus rivales, al permanecer como rivales, aprovechen su condición para minar, extinguir y convertir en historia la empresa dominante, en un ciclo de destrucción y regeneración creativa del mercado. De ahí que, al igual que pasa con el respeto... que hay que ganárselo... con la posición de lider empresarial, se requiere, igualmente, de un esfuerzo constante de transformacion para mantenerse como lider del mercado.


Dado que las empresas no son más que sistemas sociales integrados por personas que comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, técnicas y conocimientos, es natural que las empresas terminen desarrollando estructuras organizativas funcionales que les permitan calanizar el comportamiento de todos sus trabajadores hacia la consecusión de los objetivos empresariales. En este sentido, la estructura organizativa resultante, sienta las bases para la formación de una cultura que legitima la empresa. Esto explica por qué, en el largo plazo, el sistema organizativo termine vertebrando todo el funcionamiento de la empresa y la cultura, actúe como el elemento legitimador que define los límites, identifica, facilita y refuerza la estabilidad del sistema social y la personalidad de la empresa.

Que en el largo plazo, la iternalización de la cultura empresarial, impida a las empreasas cambiar y adaptarse, es como decir que "loro viejo no aprende hablar". La renuencia de las empresas al cambio es algo relativo. Todo depende del equlibrio cultural que terminen alcanzando las empresas a medida que evolucionan. Dentro de la cultura empresarial de las organizaciones, existen dos componentes, los formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas escritas y establecidas por la empresa; y los informales que, existen, pero no se encuentran documentados, ni formalmente establecidos. La mayor flexibilidad requerida por las empresas, a medio y largo plazo, hace que los componentes informales adquieran cada ves más, un mayor peso en el funcionamiento operativo de las empresas. De ahí que a medida que aumenta la presión competitiva sobre las empresas, se incrementa su dependencia de la participación directa de los trabajadores en la consecusión eficiente de los objetivos empresariales. Todo esto se traduce en la consolidación de una cultura organizativa no-escrita, proclive a circunvalar procedimientos formales para reducir costes de transacción y mejorar la capacidad competitiva de la empresa. Si bien, en el corto plazo, la introducción de cambios en la cultura organizativa para conseguir la tan ansidad flexibilidad, resultan tolerables por su caráter temporal y puntual, a medida que las exigencias de más flexibilidad se multiplican, las empresas, no siempre encaran del mismo modo, la disyuntiva entre volver a la seguridad de sus "vacas sagradas" (componetes formales de la cultura empresarial) y la necesidad de adoptar una mayor flexibilidad de actuación y transformar la cultura organizativa.


Si bien, la tendencia de muchas empresas es la de recurrir, en tiempos de cambio, a "procedimientos operativos estandarizados" que generan un desgaste en tiempo, energía y dinero, dicho recurso hace parte de una estrategia defensiva orientada ha eregir barreras de resistencia que protejan y mantengan las "zonas de confort" (tabúes y dogmas culturales) de la organización lejos de las amenazas de cambio cultural promovidas por la necesidad de alcanzar mayores niveles de flexibilidad operativa en las empresas.


Sólo, en muy pocos casos, las empresas se niegan a cambiar completamente. En general, la misma dinámica operativa de las organizaciones termina por llevar a los propios trabajadores de la empresa ha hacer aportaciones a la consecusión de los objetivos empresariales, en línea con su formación e historia personal. Estas aportaciones representan un primer paso en la transformacion de la cultura organizativa que se concreta en la adoptción por todos los demás miembros del grupo, de las aportaciones individuales de uno o varios de sus miembros. Si bien esto modifica inicialmente la cultura de un grupo, a medida que estas aportaciones/innovaciones son reconocidas por otros grupos, vienen adoptadas y consecuentemente transmitidas e incorporadas un área laboral determinada. Eventualmente, esas aportaciones/innovaciones se haran extensivas al conjunto de la empresa, modificando las actividades cotidianas de los individuos y la cultura organizativa de la empresa. Es este proceso de aculturación interna, que permite, a través de un sincretismo, fusionar e integrar las aportaciones culturales dentro de la empresa, facilitando la transición cultural del "Si no está roto, no lo arregles" al "Si no está roto... rómpelo".



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