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Herramienta de retroalimentación: Coaching


Escrito por Barbara Pons el 26 de Julio del 2012

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Contrario a la creencia usual, los ejecutivos empresariales no siempre están bien retroalimentados sobre el impacto de sus decisiones en el rumbo de las organizaciones que dirigen. La buena comunicación, crítica y útil escasea, especialmente cuando se espera de niveles inferiores de la cadena de mando. Los subalternos poco se animan a contradecir a sus jefes- menos en contextos de crisis-, y, si lo hacen, pecan de complacientes, o simplemente no comunican su criterio total, porque entienden que el ejecutivo ocupa su puesto precisamente por saber la respuesta a las preguntas que pueden surgir.

Dieciséis años de experiencia como coach para ejecutivos en empresas y ser director y fundador de la International Coaching Community (ICC), le han demostrado a Joseph O’Connor que los directivos suelen padecer de buena retroalimentación.

Esto en el tiempo les resta posibilidades a su gestión, “les pasa como a un profesor de música que cuando deja a sus alumnos solos en el aula se da cuenta de que tocan genial, pero cuando vuelve y entra a la habitación, el sonido cambia”.

Ésta es una de las áreas de trabajo de un coach. Un profesional de la gestión del talento humano distinto al terapeuta, al capacitador, al mentor o al catedrático. Se trata de un técnico cuyo trabajo es orientar al cliente a encontrar las respuestas que ya conoce. No dicta clases, tampoco entrena, más bien, colabora. “El cliente tiene las respuestas, el coach las preguntas”, dice O’Connor, quien vino al país invitado por la firma Perfiles & Competencias, para impartir una Certificación Internacional en Coaching de Equipo.

Usar coach para potenciar la gestión de ejecutivos es una práctica desarrollada en los mercados europeos y Estados Unidos. En Inglaterra, por ejemplo, goza de bastante popularidad, según afirma, el especialista. “En el mundo aproximadamente hay 14,500 empresas usan coaching. Y no necesariamente el país en el que se realice la práctica necesita tener un mercado de valores desarrollado, porque el coaching funciona de forma similar en casi todas partes”. Sin embargo, lo que hará la diferencia entre una gestión de coaching exitosa y otra que no será el apoyo que el consultor reciba de la organización y de las personas involucradas, además, del compromiso que tengan con los objetivos y los resultados.

Antes de su trabajo actual, O’connor fue un guitarrista clásico profesional y profesor de música. Dando clases aprendió que muchas veces sus estudiantes, pese a su talento, cambiaban su modo de interpretar por las circunstancias que los rodeaban. El cambio era más psicológico que real. Todo estaba en sus mentes. Así mismo ocurre con los ejecutivos, quienes muchas veces tiene ya las respuestas y a veces sólo falta recordarlas con un poco de ayuda. 

 

NEURO-LINGUISTICA
Uno de los fundamentos científicos de los procesos de coaching es la Programación Neuro-Ligu¨ística (PNL), entendida como el estudio sistémico de la comunicación humana. En palabras de Joseph O’connor , autor de dieciocho libros, entre ellos algunos sobre PNL, se trata de un medio excelente para potenciar la técnica porque le proporciona de sofisticadas habilidades lingu¨ísticas. “Coaching es el automóvil de carreras, PNL es el combustible de más alto octanaje. Otros combustibles también son posibles, pero con ellos quizás no se puedean obtener el mismo rendimiento o velocidad”. 

La demanda del servicio experimenta un incremento 
El sector gubernamental y las empresas internacionales establecidas en el país son dos sectores cuya demanda de servicios de coaching han experimentado un aumento significativo, explican Sonia Colombo y Celenia Vidal, directivas de la firma Perfiles & Competencias.

Originalmente el servicio era más demando por el sector bancario, pero su uso se ha extendido fruto del “apalancamiento del aprendizaje en los miembros de las organizaciones empresariales, la reducción de los costos de capacitación, reentrenamiento y la rotación de personal”, señala Colombo.

Agregó que actualmente los procesos de formación experimentan un cambio hacia modelos que generan un aprendizaje más profundo con énfasis en las relaciones en equipos.

Otra tendencia que se observa, de acuerdo a las especialistas, es la democratización de este tipo de servicios, especialmente en los programas que desarrolla el sector gubernamental.

Uno de los casos recientes fue el de las cooperativas energéticas creadas para apoyar la gestión del cobro de energía de la Empresa Distribuidora de Energía del Este (EdeEste). En dichas capacitaciones fueron elegidos alrededor de 375 líderes comunitarios entrenados para incentivar el pago de la energía en comunidades de barrios carenciados del país.

 

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