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Lider Liderazgo y Cambio


Escrito por Mario Curatolo el 28 de Octubre del 2011

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La verdadera necesidad de cambio en una empresa ocurre cuando esta tiene que adoptar estrategias que son significativamente distintas del “Business as Usual” de ahí que la identificación del “líder perfecto” se haga prioritaria para muchas empresas. Sin embargo, la dinamicidad del mercado al forzar las empresas a tomar más decisiones estratégicas no vinculadas con el "Business as Usual" hace que la que la gestión del cambio se transforme en una gestión rutinaria, donde el cambio no es ya la excepción sino la regla. En este contexto, las empresas no buscan encontrar al líder perfecto, sino desarrollar un liderazgo colectivo.


La verdadera necesidad de cambio en una empresa ocurre cuando esta tiene que adoptar estrategias que son significativamente distintas del conjunto de medidas asociadas a la gestión rutinaria de la actividad empresarial (Estas se conocen vulgarmente como “Business as Usual”).
En este sentido, el cambio, como tal, adquiere no sólo un carácter de fenómeno novedoso sino también trascendente. Al trascender lo rutinario, el cambio es asociado con el riesgo y la incertidumbre provocando en la empresa un inmovilismo que se traduce en una estrategia de “esperar y ver que pasa”. Si bien, la necesidad de cambio es percibida como necesaria para la empresa, el miedo a lo desconocido genera un rechazo generalizado a su adopción.

En un contexto organizativo altamente jerarquizado, como el que todavía existe en muchas empresas, la responsabilidad del cambio, en términos de “quien le pone el cascabel al gato”, se hace recaer enteramente en el líder empresarial. En sus manos está el futuro éxito o fracaso de la empresa. Sin embargo, la búsqueda del “líder perfecto” se hace infructuosa en la medida que, al igual que pasaba en el antiguo régimen parlamentario inglés con la búsqueda de candidatos para el cargo de portavoz  del parlamento ante el Rey ( Speaker of the House ), en el que el candidato elegido para el puesto tenía que ser literalmente arrastrado y forzado a jurar su cargo, con la búsqueda y elección del líder empresarial, pasa un poco de lo mismo, si bien con menos dramatismo.

La dinamicidad competitiva del mercado moderno, sin embargo, ha hecho que las empresas empiecen a reconsiderar no sólo la búsqueda del líder perfecto, sino la naturaleza misma de sus cualidades y funciones.  La necesidad de las empresas de adoptar cada vez, más decisiones estratégicas no vinculadas con la mera gestión rutinaria de su actividad  empresarial, ha hecho que la gestión del cambio se transforme en una gestión rutinaria donde el cambio no es ya la excepción sino la regla. Este nuevo contexto, impone a la dirección una  paulatina y constante necesidad operativa de delegar funciones y responsabilidades a los distintos departamentos, divisiones y personal de la empresa para garantizar una adaptación eficiente y rápida de la empresa a los cambios del entorno. Si consideramos que las empresas del siglo XXI probablemente tengan que tomar más decisiones estratégicas en una semana que las que tuvieron que tomar esas mismas empresas durante todo el siglo XX, el ajuste al cambio requerirá que sean los trabajadores de la empresa y no solo el líder empresarial, los generadores y promotores del cambio.
Es en este contexto, que la gestión del cambio pasa no tanto por encontrar al líder perfecto, sino por desarrollar un liderazgo colectivo que permita la transformación creativa de la empresa. El desarrollo de un liderazgo colectivo implica extender a todos los trabajadores de la empresa, no sólo, la capacidad de motivar a otros trabajadores, sino la de poder administrar eficientemente las propias competencias para realizar su trabajo con éxito. El liderazgo colectivo permitirá a cada empleado no sólo estructurar y planificar la realización del propio trabajo sino también, ofrecer a la empresa ideas, opciones y alternativas para sus clientes externos e internos. Sólo así la empresa crecerá de un modo creativo difícilmente imitable al estar sobre-liderada y sub-administrada.
Sobre-liderada en el sentido que el liderazgo colectivo llevará a la empresa a desarrollar líderes en todos los ámbitos de actuación.
Sub-administrada en el sentido que el liderazgo colectivo llevará a los líderes a reducir personal no-esencial y todas aquellas barreras administrativas que impidan a la empresa ajustarse rápida y eficientemente a los cambios del entorno.

El liderazgo colectivo, si bien mantiene la idea de un único líder empresarial, este, actuará como un “Primus inter pares” (el primero entre iguales) respecto al resto de líderes en la empresa. El líder empresarial buscará que todos los líderes en la empresa, actúen como tales, al sirvir de  espejo en el que todos se vean reflejados y encuentren la inspiración para la toma de sus propias decisiones. Es en este contexto, que el líder empresarial y el resto de líderes en la empresa, se refuerzan mutuamente para conseguir el fortalecimiento de la empresa en un entorno de cambio y ajuste permanente.

El liderazgo colectivo implica un cambio cultural que busca sustituir un sistema, como el actual, basado en la dependencia del trabajador en la empresa, por un sistema basado en la autonomía y aportación individual del trabajador a la empresa. La supervivencia competitiva de la empresa del siglo XXI, dependerá cada vez más de su capacidad de funcionar con una mentalidad en la que prime no tanto el “que puede hacer la empresa por los trabajadores”, sino más bien el “que pueden hacer los trabajadores por la empresa”. De ahí que la empresa moderna necesite incorporar a su cultura operativa la capacidad de equivocarse. Sólo si la empresa aprende rectificando y no excluyendo, podrán hacer uso del cúmulo de experiencias profesionales y humanas de su personal, permitiéndole afrontar con garantías los retos asociados a los cambios que impone un entorno cada vez más dinámico.


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