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La reconstrucción o la reinvención del liderazgo empresarial moderno


Escrito por Mario Curatolo el 02 de Setiembre del 2012

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La deconstrucción del liderazgo, no debe circunscribirse a un ejercicio de benchmarking, en el que se identifiquen las características de los mejores líderes, para luego sumarlas y reconstruir, así, la imagen idílica de las características que debería tener el nuevo líder. El liderazgo empresarial moderno, no necesita tanto de un ejercicio de deconstrucción del liderazgo tradicional, como de una reinvención del concepto mismo de liderazgo.

En una realidad histórica, donde lo único cierto, es, la inevitabilidad del cambio, la naturaleza y definición del liderazgo empresarial, ha de pasar por una metamorfosis continuada, que permita al liderazgo, reinventar su utilidad dentro de la empresa moderna. De ahí que, la comprensión de la efectividad del liderazgo, en las empresas modernas, requiera, inicialmente, de un esfuerzo de deconstrucción del liderazgo tradicional,  para, subsecuentemente,  reconstruir, una visión renovada, del liderazgo, utilizando los referentes clásicos del “ordeno y mando”, que resulte aceptable y efectiva en el nuevo contexto empresarial.  En la medida que, la dinámica del mercado, impone a las empresas, el abandono de estructuras jerárquicas (tradicionales), y la adopción de estructuras, cada vez, más horizontales (modernas), la continuidad del liderazgo tradicional, en este nuevo contexto, resultará cada vez, menos efectiva. La flexibilidad y agilidad de reacción que requiere la empresa moderna, demanda, un nuevo tipo de liderazgo, menos asociado con el “ordeno y mando” y mas comprometido con la necesidad de convencer, para poder liderar. Esto, implica, una redefinición de la naturaleza misma del liderazgo empresarial, en la que, se pasa de concebir, el liderazgo, como un liderazgo individual, a concebir el liderazgo como un liderazgo colectivo. De hecho, a nivel operativo, la definición de liderazgo colectivo, ha siempre estado ligada a la de liderazgo individual.  En este sentido, por ejemplo, la efectividad del liderazgo individual de un general, en el campo de batalla, no depende, solamente, de si sus órdenes, son seguidas por sus tropas, sino, del grado de convicción que realmente las mueve a luchar. Del mismo modo, en el ámbito empresarial, la capacidad competitiva de la empresa, dependerá, de cuan difuminado e internalizado esté el liderazgo colectivo en su estructura organizativa. El éxito empresarial, por tanto, no consiste, sólo, en maximizar beneficios (profit maximization) para el cliente y los accionistas, sino, en aumentar su bienestar (maximize wealth), su nivel de satisfacción, confianza y lealtad hacia la empresa. En otras palabras, la complejidad del liderazgo moderno radica, no tanto, en plantear bien el negocio, desde un punto de vista técnico, sino en lograr identificar, cómo servir mejor los intereses globales de los clientes y los empleados de la empresa. La necesidad de entender, por parte de clientes y empleados, el alcance de las decisiones empresariales,  en un entorno económico moderno, introduce un nuevo elemento de complejidad en la gestión empresarial. La relación empresa – cliente, al igual que la relación empresa - empleado ha cambiado sustancialmente.   Los intereses del cliente ya no se circunscriben únicamente a la maximización de beneficios, por lo que, la vieja máxima en la que “el presidente de una compañía,  preguntaba a su contable, si los resultados empresariales eran positivos o negativos, y el contable le respondía, que eso dependía de cómo le gustarían que fuesen”, ilustra el alcance del cambio de mentalidad y nivel de formación de clientes, accionistas y empleados.  Los límites de la contabilidad creativa y las consecuencias de la avaricia y desidia de clientes y accionistas que voluntariamente renunciaban a ejercer su responsabilidad de control sobre las empresas de las que eran propietarios o clientes, ha llevado a un número cada ves más grande de ellos, a exigir, mayor transparencia en la gestión empresarial, incidiendo, directamente e indirectamente, en el cambio de perfil de los nuevos líderes empresariales.

 

La naturaleza del liderazgo empresarial moderno, no se ha visto afectada, solamente, por un aumento de la conciencia colectiva, de empleados, accionistas y clientes, respecto a su verdadero poder de negociación con las empresas, sino, más bien, por el cambio drástico, que han experimentado, las estructuras organizativas de las empresas modernas. Estas empresas, a diferencia de las empresas tradicionales, no sólo, son más pequeñas, en dimensión y número de trabajadores, sino que, difieren, en su estructura organizativa (intensivas en capital) y tipo de actividad productiva (altamente técnica). Estas empresas, funcionan, por lo general, manteniendo una relación contractual más flexible, no sólo, con sus trabajadores, sino, también, con sus clientes. Esto significa, que las empresas modernas, trabajan por contrato, de duración determinada. Los clientes de estas empresas, son también, directa e indirectamente, clientes de los trabajadores de la empresa. Al repartirse las responsabilidades (áreas del proyecto) en función de las especialidades concretas de cada grupo de trabajo dentro y fuera de la empresa, los dueños de la empresa, terminan, no siendo los responsables últimos de los proyectos que asumen, ya que, la subcontratación y logística asociada a la realización de las distintas fases del proyecto, recaen cada vez más en otras empresas, que ha su vez, actúan directa o indirectamente como clientes del cliente final, subcontratando parte del trabajo. Esto, no sólo, cambia la relación contractual entre empresa, trabajadores y cliente, sino que incrementa, la complejidad de integrar la gestión del trabajo con los objetivos últimos de la empresa, al no existir, una sóla empresa para la que los distintos actores trabajen, ni  tener, dichos actores (que pueden operar en distintos países) los mismos objetivos e intereses, que las de las empresas, para las que trabajan, en uno o varios proyectos. Esto hace que, las empresas modernas, tengan que tener un nuevo tipo de líder, capaz de integrar, intereses divergentes,  de clientes, empresas, trabajadores  y accionistas,  para conseguir cumplir con los compromisos adquiridos, en los tiempos establecidos.

La deconstrucción del liderazgo, no debe circunscribirse a un ejercicio de benchmarking, en el que se identifiquen las características de los mejores líderes, para luego sumarlas y reconstruir, con ellas, la imagen idílica de las características que debería tener el nuevo líder.

El liderazgo que requieren las empresas modernas, comporta un nuevo tipo de líder, capaz, no sólo, de pensar analíticamente, sino también de usar la narrativa para explicar y transmitir de modo sencillo, claro y honesto la complejidad asociada a la actividad empresarial. De ahí que el liderazgo empresarial moderno, no necesite tanto de un ejercicio de deconstrucción del liderazgo tradicional, como de una reinvención del concepto mismo de liderazgo. Esta reinvención del liderazgo, supondría, que, la toma de decisiones en la empresa, no terminara siendo un ejercicio de autoritarismo del nuevo líder, sino, más bien, la inducción a un consenso colectivo, dentro de la empresa por parte del nuevo líder. En este el sentido, el liderazgo moderno, terminaría siendo, un liderazgo colectivo, en el que, tanto, accionistas como clientes, a nivel global, y, directivos y trabajadores a nivel de departamento, división o área de actividad, en la empresa, respaldarían las decisiones y el proceder de la empresa, al ser todos, corresponsables, de las actuaciones de la empresa.   

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