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El precio de ser líder en precio


Escrito por Mario Curatolo el 16 de Abril del 2012

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Empresas que deseen convertirse en lideres a través de una política de reducción de precios, deberían tener cuidado con lo que desean ya que líderes en precio… sólo puede haber uno y su liderazgo está cimentado en la capacidad para que la competencia no pueda reproducir, en el corto y medio plazo, las condiciones que permiten al líder, ostentar su posición de liderazgo.

Si bien empresas como Wal-Mart, Southwestern Airlines o Dell Computer actúan como referentes para aquellas empresas que aspiran a convertirse en líderes de precio en sus respectivos segmentos de mercado, tales empresas, deberían tener cuidado con lo que desean. Líderes en precio, sólo puede haber uno y su liderazgo está cimentado en la capacidad para que la competencia no pueda reproducir, en el corto y medio plazo, las condiciones que permiten al líder, ostentar su posición de liderazgo. Una guerra de precios, por otro lado, no siempre es la forma más sensata de conseguir una ventaja competitiva o reconquistar el corazón del consumidor. La estrategia de reducción de precios, más que reactivar las ventas y potenciar los beneficios empresariales, puede condicionar el futuro desarrollo y crecimiento de la empresa. De ahí que, antes de adoptar una estrategia de reducción de precios, el gerente de una empresa debería preguntarse, si su misión como gerente, es la gestionar una empresa con ánimo de lucro o una empresa sin ánimo de lucro.

 

La lógica detrás del razonamiento intuitivo de que reduciendo los  precios, se conseguirán mayores volúmenes de ventas, necesita estar avalada por datos objetivos y no por visiones subjetivas de una realidad ideal. Una reducción proactiva de precios, equivale a transferir riqueza de la empresa a los clientes y por tanto, empobrecerla. La reducción de precios, no sólo, no mejora la situación de la empresa, sino que la empeora. El echo que Sam Walton (fundador de Wal-Mart) o Michael Dell (fundador de PC Limited que luego se convertiría en Dell Computer) forjaran sus fortunas vendiendo a precios por debajo de sus competidores, transformándose en líderes de precio, no quiere decir que dicha estrategia pueda ser reproducida por todo el mundo, ni que dicha estrategia, sea la más adecuada para todas las empresas en todos los sectores. La adopción de una estrategia de reducción de precios ha de pasar por un riguroso estudio de las características del mercado, del producto, del comportamiento del consumidor y de los cambios del entorno tecnológico, financiero, social y cultural, antes de implantarse, si se quiere evitar, que la empresa tenga que volver sobre sus pasos, incurriendo en costes de oportunidad y pérdida de legitimidad.

Un caso muy llamativo del uso de la estrategia de reducción de precios para conseguir aumentar ventas y expander beneficios, fue el que siguió la empresa discográfica Universal Music Group (UMG). En el año 2000, esta empresa controlaba un tercio del mercado discográfico estadounidense. En 2003, la compañia decidió reducir en un 25-30% el precio de todos sus discos basándose en los resultados de un estudio que indicaba que los consumidores estarían dispuestos a comprar más discos, si los precios fueran más bajos. Implícitamente, se asumió que la piratería musical, no era más que el producto de los elevados precios de los CDs, por lo que, si se bajaba el precio de los discos, los consumidores volverían a consumir música y las tiendas de discos recuperarían su clientela perdida.

La política de UGM, conocida como JumpStart, de recortar los precios de los CDs, independientemente del artista, compositor, banda, orquesta, llevó a que todos los discos distribuidos por UGM, pasaran de costar $12,00 de media, a costar $09,00. Este recorte en precios, supuso que, para mantener el mismo nivel de beneficios que tenía antes de la bajada de precios, UGM, tendría que aumentar (en un corto período de tiempo), en un 33%, el volumen total de CDs que distribuía normalmente. Esta política de descuentos, supuso para UGM, la necesidad adicional de vender entre un 40 y 45% más de CDs para no entrar en pérdidas (alcanzar el punto muerto - break-even -). En este contexto, si la operación JumpStart, no conseguía aumentar el volumen de ventas de UGM en un 21%, como se esperaba, se confirmaría la ineficacia de la estrategia de reducción de precios de CDs, como instrumento para estimular la demanda de música.

La verdad es que, antes de que UGM iniciara su estrategia JumStrat, Wal-Mart, ya había decidido reducir en un 15% el especio asignado a su sección de música, debido a la caída de las ventas y los bajos márgenes. Tristemente, los gestores de la estrategia JumpStart, hicieron una lectura equivocada del cambio de tendencia en las preferencias, hábitos y capacidad de consumo, en el mercado de la música. La mitad de los consumidores de música en los Estados Unidos, no son los que no compran CDs porque se bajan la música por Internet, sino, los que se gastan cientos de dólares en ir a los conciertos del Bruce Springsteen o los Rolling-Stones. Para estos consumidos, el precio de los CDs, no es lo que les desincentiva, sino más bien la incapacidad del sector discográfico de ofrecerles alternativas de consumo musical como CDs con menos canciones y mayor novedad en el repertorio musical de sus artistas/bandas de música preferidos. Si bien, responder a estas exigencias supondría, tener que cobrar por canción y por tanto, cobrar más por CDs, para este tipo de cliente, pagar más por menos, teniendo que comprar más a menudo nuevos CDs, no representaría un problema, siempre y cuando, el artista/banda, se mantuviera vigente (popular) en el mercado musical. De ahí que, si UGM, en vez de bajar indiscriminadamente los precios de todos los CDs, los habría subido selectivamente (indirectamente),la alta propensión al consumo musical del segmento más fiel de los consumidores de música, no sólo, habría conseguido mejorar sus ventas, sino, reavivar el consumo de música y por tanto el interés de las tiendas, por ampliar el especio destinado a la música.

 

El recurso a estrategias de reducción de precios, sólo tiene sentido cuando contribuyen a añadir valor a la empresa y sus accionistas. Por lo que, la consecución del objetivo último de toda empresa, ha de ser, que sus gerentes, prioricen el lucro sobre los objetivos filantrópico-empresariales.

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3 Comentarios

16 - 4 - 2012 2:53:25
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Es mejor ser líder en calidad que en precios.
18 - 4 - 2012 3:8:22
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No se trata tanto de liderar en calidad o en precios...sino liderar adecuadamente sea en calidad como en precios
24 - 4 - 2012 2:53:8
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Si, el problema es encontrar el la estrategia empresarial para poder liderar en los dos campos. Por que para destacar en un campo, muchas veces se deja de lado el contrario.
Muchos empresarios deberían de leerse este articulo, les vendría muy bien!

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