¿Eres nuevo en Liderazgo y Empresa?
Regístrate ya gratuitamente haciendo click aquí

Tendría sentido para las empresas, deslocalizarse, en un mercado desarrollado?


Escrito por Mario Curatolo el 21 de Junio del 2012

0 Comentarios Comentarios

Si, ninguna empresa en el mundo, querría ubicar su actividad productiva, en un mercado con costes y mano de obra relativamente más caros, existiendo destinos geográficos, con costes, comparativamente más favorables, cómo se explica, que una empresa automovilística alemana como “Porche”, decidiera, no deslocalizar su producción, cerca del mercado estadounidense, como lo hicieran BMW o Daimler Benz, sino,“relocalizarse” (reubicarse), en el mercado alemán.

La pregunta que nos ocupa, parece carecer de sentido, en la medida que ninguna empresa en el mundo, querría ubicar su actividad productiva, en un mercado con costes y mano de obra relativamente más cara, existiendo destinos geográficos, con costes, comparativamente más favorables. Si a esto, le añadimos que, en un mundo globalizado, se puede producir cualquier cosa, en cualquier parte, al final, no importa mucho, donde se fabriquen los productos. A esta primera interpelación, de la relación, casi automática (incuestionable), que existe, entre costes relativos de producción y localización, sigue un cuestionamiento, de si, los costes relativos, pueden siempre justificar, la localización geográfica de la actividad productiva. La importancia estratégica de los costes relativos, a la hora de justificar, una deslocalización, resulta menos fiable si se considera que, los costes relativos de producción, dependen, de los niveles de productividad. Aún si, la diferencia en costes (medidos, generalmente, en términos, de diferencias salariales) entre distintas localizaciones geográficas, fuera lo sufientemente grande, como para superar, las diferencias en  productividad, esto, resultaría sólo, necesario, pero no suficiente, para justificar una deslocalización geográfica. De hecho, la diferencia en costes, entre los mercados, resulta menos efectiva, a la hora de superar, las diferencias en calidad, asociada al prestigio intrínseco de la marca, y a los valores histórico-nacionales, vinculados con su procedencia geográfica. Estos valores histórico-nacionales, asociados a la identidad geográfica, trascienden el propio producto, constituyendo en si mismos, un elemento diferenciador, difícilmente reproducible,  que hace, del producto, algo exclusivo y de sus consumidores, una elite privilegiada. La diferencia geográfica en costes, se transforma, a este punto,  en una ventaja competitiva, no tanto en precio, sino, en calidad. La búsqueda de la exclusividad, asociada al producto, actúa como un acicate, para que el cliente pague un “premium price” que garantiza, no sólo, su lealtad a la marca, sino, su identificación con el origen geográfico del producto. Un ejemplo de esto, lo tenemos, con la empresa automovilística alemana “Porche”, que, en vez de mover su producción, cerca del mercado estadounidense, como lo hizo BMW o Daimler Benz,  ha seguido una estrategia de “relocalización” (reubicación), y consolidación de su estructura productiva, en el mercado alemán, sin que, la diferencia en costes, limitara su competitividad.

A finales de los años ochenta, la empresa automovilística alemana Porche, se vio afectada, como muchos de sus competidores, por la crisis del mercado financiero y en particular, por su gran dependencia del mercado estadounidense. Esto llevó a que las ventas de Porche, se vieran sensiblemente afectadas durante la década de los noventa. La necesidad de reinventarse como empresa automovilística o abandonar el mercado, hizo que Porche, tuviera que considerar, por un lado, renovar sus productos, y por otro, decidir donde ubicar las instalaciones para la producción de los nuevos modelos, que determinarían la futura supervivencia de la empresa. Porche, abordó su reinvención como empresa automovilística, volviendo a sus orígenes, como empresa alemana de coches deportivos de gama alta. En tal sentido, no sólo lanzó al mercado dos nuevos modelos, el Boxster (deportivo biplaza) y el Cayenne (Sport Utility Vehicle), sino, que decidió fabricarlos en Leipzig, no obstante, los costes salariales, fueran seis a siete veces más altos que en la Europa del Este, donde se habían deslocalizado, muchos de sus competidores.  La estrategia de Porche consistía en sacar partido al “Made in Germany”  (valor de la marca e imagen de calidad asociada al país) y aprovechar, el alto grado de productividad de la fuerza laboral alemana, para rentabilizar una fábrica más pequeña, (emplea sólo 400 trabajadores) que pudiese competir con las fábricas mas grandes (con miles de trabajadores), que, competidores, como BMW, tenían en el extranjero.  Para los competidores de Porche, los costes de producción resultaban importantes porque, sus volúmenes de producción eran altos. Esto, sin embargo, representaba para ellos, una debilidad, en la medida que, no todos sus modelos eran rentables, y la viabilidad, de sus estrategias de deslocalización, no resultaba ser, siempre, la más acertada, especialmente, en tiempos de crisis, cuando la demanda de automóviles bajaba. Sin embargo, la estrategia de Porche, basada en la calidad y productividad de su fábrica en Leipzig, resultó todo un éxito, para sus dos  modelos, y en particular para el "Cayenne", no obstante los costes de mano de obra en Alemania, en el año 2000 fueran de 25-26 euros la hora respecto a los 4 euros la hora, en la Republica Checa. El secreto del éxito de Porche, residía, en competir en un nicho de mercado de demanda inelástica, donde, pagar un poco más, por un coche alemán, no quitaba el sueño, a unos consumidores, que, les movía, fundamentalmente, la búsqueda de la calidad y excelencia del producto “Made in Germany”. De hecho, entre 2004 y 2005, Alemania llegó a ser, el primer exportador mundial de productos manufacturados (con el 10% del mercado mundial), superando a los Estados Unidos. Es, en este contexto, que ha de entenderse, cómo, el modelo Cayenne, llegó a convertirse en el coche más vendido en la historia de Porche; un éxito, que competidores directos de Porche, como BMW, Ferrari, Aston Martin, Alfa Romeo o Lamborguini, no consiguieron, no obstante, su estrategia de  deslocalización a destinos geográficos, con costes laborales más bajos.  

La capacidad de Porche, para superar las dificultades asociadas a trabajar en un mercado, donde los costes laborales eran bastante más altos, radicaba, no sólo, en seguir un sistema de producción basado en, el justo-a-tiempo (just-in-time), sino, en reducir de modo eficiente, todo lo que no contribuyera, directamente, a la productividad de la empresa (lean-production). El que, a partir del año 2000, se generalizase, en Alemania, una moderación salarial, no hizo más que, contribuir a que, empresas, como Porche, ubicadas en Alemania, pudieran competir con empresas de otros países europeos. La mayor productividad alemana, unida a unos costes salariales más contenidos, es lo que permite, explicar, el éxito de la estrategia de localización alemana de Porche.  

Sin embargo, no todo lo que reluce, es oro, ya que, el éxito de esta estrategia, ha llevado a  Porche, a trabajar “al límite”, en cuanto,  no sólo, no está creando nuevos puestos de trabajo, sino que, a la moderación salarial,  ha unido, una mayor demanda de flexibilidad laboral, en términos de horas y condiciones de trabajo, junto con una reducción del número de trabajadores (pre-jubilaciones, jubilaciones incentivadas etc.), para, poder limitar, la extinción de puestos de trabajo existentes. Si bien, resulta claro, que dicha estrategia, no está orientada, a la creación de nuevos puestos de trabajo, para Porche, deslocalizarse fuera de Alemania, no resolvería, los problemas competitivos de la empresa a medio y largo plazo, dada la baja productividad relativa y la tendencia ascendente, de las retribuciones salariales de los trabajadores cualificados, en los mercados destino de la deslocalización.    Para Porche, el que sus competidores, justificaran su decisión de deslocalizar la producción, basándose, principalmente, en las diferencias salariales, era indicativo de que sus decisiones estratégicas, seguían la lógica de un análisis estático del mercado, que consideraba, como fijas e inmutables, las diferencia en costes salariales y productividad relativa por trabajador, en los distintos mercados. Esto, según la empresa de Leipzig, les llevó, a pensar, que era posible, extrapolar las condiciones de mercado, del corto plazo, al medio y largo plazo. En otras palabras, al obviar, considerar, un cambio, en los costes salariales y en los niveles de  productividad relativa, de los mercados (análisis estático), terminaban asumiendo que, la diferencia en costes salariales, se mantendría inalterada (que no cambiaría, o cambiaría muy poco, en el tiempo) compensando, con creces, la diferencia en productividad relativa, y reforzando, su convicción de que,  la deslocalización, mejoraría, si o si, la posición competitiva de las empresas, en el mercado internacional.

El que Porche, haya fortalecido su imagen de marca, alrededor del  “Made in Germany” (branding), no ha  constituido, en si mismo, limitación alguna, a su capacidad para sacar partido a oportunidades de negocio, que implicaran, renunciar a su identidad puramente alemana y a su vinculación, con la imagen-país. El hecho que, las líneas de suministro, de cualquier empresa automovilística moderna, sean demasiado amplias y variadas (long suply-chains), como para que, el producto final de una empresa, sea el resultado de un solo productor, y no, del compendio de aportaciones de múltiples productores nacionales e internacionales, refuerza la idea de que, para Porche, no resulta sostenible, explotar, indefinidamente, la  imagen-país (national-branding) como elemento diferenciador de un producto. En este sentido, si bien, el modelo “Cayenne”, resultó ser, claramente, un producto de inspiración y diseño alemán, no lo era, desde el punto de vista del contenido y origen de su manufactura. El éxito comercial del “Cayenne”, simplemente, reveló, cómo era posible, vender, como “alemán”, un producto, que, según uno de los principales economistas alemanes, no merecía la etiqueta del “Made in Germany”.  La cuestión, sin embargo, no es tanto, cuan alemán, es Porche (cuantos de sus componentes son “German made”), sino, cuanto tiempo, podrán seguir, empresas alemanas, como Porche, explotando el “Made in Germany”, como elemento diferenciador, que justifique su condición de marca de calidad (Premium-branding).

El éxito del Caynne, como utilitario deportivo, (Sport Utility Vehicle – SUV), representó, para Porche, la culminación de un proceso de reinvención de la marca. El que una empresa automovilística de coches deportivos de alta gama, como Porche, saque al mercado un SUV, como el Cayenne, que termine, siendo el modelo más vendido en el historia de la marca, revela, por una parte, que Porche supo reinventarse, sin renunciar a su imagen de marca de calidad vinculada al “Made in Germany”,  y por otra, de adaptar su estrategia de nicho, a los nuevos requerimientos de un mercado que demandaba, un nuevo tipo de producto (SUV), con la excelencia de calidad, asociada al “Made in Germany”. En síntesis, Porche, supo ver e interpretar, con nuevos ojos, que el “Made in Germany”, mas que un compendio de valores e identidades histórico-geográficas, es, sinónimo de calidad y excelencia. En este sentido, Porche, a sabido reinventarse como productor de automóviles de alta gama, sin perder de vista su origen alemán, ni tener que deslocalizarse, para seguir satisfaciendo a un consumidor exigente y dispuesto a pagar más, por un producto, que responda, a las expectativas de un “Made in Germany".

¿te gustó el articulo?

Hazte follower en Twitter o amigo en Facebook.


Se el primero en comentar este articulo


Registrate aquí para poder comentar este articulo