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Quien pierde en un M&A


Escrito por Mario Curatolo el 20 de Mayo del 2012

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Al pasar por alto, el interés de los propios clientes, los gerentes de las empresas, comprometen, no sólo, el crecimiento empresarial, sino el éxito del M&A.

Al igual que, el fragor de la batalla, puede llevar a los generales a olvidar sus verdaderos objetivos estratégico-militares, la agitación que conlleva, una fusión/adquisición (M&A), para el crecimiento empresarial, hace, que los gerentes de las empresas olviden que, el verdadero objetivo empresarial, es, la maximización del interés de los clientes.  El que, una operación de fusión o adquisición pueda resultar ventajosa para las empresas, no implica, necesariamente, que ésta, resulte, igualmente favorable, para sus respectivos clientes. De hecho, los que más podrían perder, en una operación de M&A, no son, las empresas, sino, sus clientes. Esto resulta particularmente evidente, al considerar que, si la mayoría de las operaciones de M&A,  no alcanzan los objetivos financieros necesarios para materializar las expectativas de crecimiento empresarial, es, porque, los gerentes, menosprecian la importancia que tiene para la empresa, priorizar el interés de los propios clientes. Si se pasa por alto, el interés de los propios clientes, se compromete el crecimiento empresarial y el éxito del M&A.

En su artículo "Lost in Translation" (AGSM Magazine, issue 02, 2006), Lachalan Colquhoun, argumenta que, ex-post, al M&A, se produce un cambio en el grado de satisfacción de los clientes con sus "antiguas"  empresas. Si bien, esto, afecta el éxito operativo del M&A,  el profesor Murali Chandrashekaran, sostiene que, la popularidad del M&A, como fórmula de crecimiento empresarial, ha hecho que, esta estrategia, se extienda y consolide enormemente, gracias, no sólo, a lo fácil y rápida que resulta su implantación, sino, a la visibilidad interna y externa, que conlleva, para los gerentes de las empresas. En este contexto, el ruido que todo esto genera, termina por ocultar, a los gerentes, el coste de oportunidad que supondría para la empresa, no tanto, considerar otras opciones de crecimiento, sino, identificar, el verdadero coste de la operación de M&A, para las empresas. De hecho, cuando cesa, el estruendo y colorido de los fuegos de artificio, de la operación de M&A, se impone, la realidad objetiva, de lidiar con las concesiones operativas que se hicieron, con el M&A, al funcionamiento, del día a día de la nueva empresa. Esto significa que, la nueva empresa, al tratar de mantener el mismo número servicios que prestaba, antes del M&A, termina, ahora, prestando, un servicio comparativamente inferior, en calidad, al tener que cubrir las mismas necesidades, entre más clientes, con exigencias diversas. Las concesiones, a la calidad del servicio, son mas evidentes, en áreas cómo, atención al cliente, donde, resulta más fácil, integrar recursos y recortar prestaciones, para ahorrar costes. De ahí que, ex-post, al M&A, la nueva empresa, termine representando, para los clientes, no sólo, una fuente de frustración y promesas incumplidas, sino, una constatación, de la disminución, en su nivel global de bienestar.

No obstante, el número de M&A haya aumentado en todo el mundo desde 1990, las nuevas empresaas que han creado, han perdido, de media, un 15% de su clientela original. Esta caída, responde, no sólo, a un deterioro del servicio, sino, fundamentalmente, al dilema que plantea el mismo proceso de M&A, respecto al control, de la nueva empresa, sobre la nueva base de clientes. La ausencia de claridad respecto, a si la nueva empresa, ha de gestionar todos los clientes de las empresas adquiridas, o, si, por el contrario, las empresas adquiridas, seguirían gestionando sus clientes bajo el paraguas de la nueva empresa, genera, no sólo, incertidumbre entre los propios clientes, sino, problemas de gestión operativa, que están en la base, de la pérdida de clientes, que sufre la nueva entidad. La solución a este dilema, radica, no tanto, en establecer, con antelación, al M&A, un reparto de las funciones, sino, en, superar la concepción de que el M&A es, sólo, una operación concreta, carente de connotaciones o efectos culturales que pudieran afectar, su éxito operativo. La no inclusión,  por tanto, en la estrategia de M&A, del impacto que tienen las diferencias culturales en los estándares de servicio y actuación de la nueva empresa, termina haciendo que, el M&A, genere un pérdida de clientes.

Al fusionar e integrar, a través de operaciones de M&A, las culturas y expectativas de empresas y clientes distintos, se plantea la pregunta de si todas las empresas y clientes, se ven igualmente afectados, por la estrategia de M&A. ¿Quien pierde, realmente, en este proceso? Las investigaciones que se han realizado, en este sentido, apuntan, según L. Colquhoun, a que, en la mayoría de los M&A, los clientes de las empresas que han adquirido otras, experimentan una sensación, ex-post, de mayor pérdida de bienestar. Esto, parece responder, a las mayores expectativas de mejora que albergaban los clientes de la empresa dominante, ex-ante al M&A. Al no materializarse estas expectativas, en la nueva situación, se agudiza entre estos clientes, la sensación de una disminución en su nivel de bienestar global. Para los clientes de la empresa que ha sido comprada, la percepción, de pérdida de valor, es menor, en la medida que estos clientes, ya han descontado el impacto incierto del M&A, sobre su nivel de bienestar global. Sin embargo, más allá de las expectativas culturales asociadas al comportamiento de los clientes, los estudios, indican que el mayor o menor grado de frustración de los clientes con los M&A de sus empresas, radica en la diversidad y profundidad de la relación entre cliente y empresa. Mientras más superficial sea esta relación, mayor será la propensión del cliente a cambiar de empresa cuando se produzcan M&A, independientemente de si, la empresa del cliente, es la compradora o la comprada. A mayor diversidad y profundidad en la relación empresa - cliente, mayor será el nivel de satisfacción y dependencia mutua, y por tanto, menor, su propensión, a sustituir la empresa o el cliente por otra empresa u otro cliente (menor pérdida/fuga de clientes a otras empresas).

El recurso a un M&A, debe estar precedido, por una consolidación en el grado de satisfacción de los clientes con todos los ámbitos de actuación de la empresa, tanto a nivel interno como externo. Sólo si se dan estas circunstancias, los gerentes de la empresa, podrán recurrir a la lealtad de sus clientes, cuando necesiten implantar cambios o adoptar estrategias de M&A, sin ser penalizados por ello, garantizando de este modo, el crecimiento y supervivencia de la empresa.

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