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Gestionando alianzas empresariales


Escrito por Mario Curatolo el 11 de Mayo del 2012

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El recurso a alianzas empresariales, resulta útil, particularmente en tiempos de crisis o de gran incertidumbre para las empresas, ya que las alianzas representan la estrategia más idónea para compartir riegos y maximizar beneficios. Sin embargo, las ventajas que ofrecen las alianzas empresariales pueden facilmente transformarse en desventajas, si se descuida o infravalora la gestion colectiva (corporate governance) y el compromiso real de las partes con la nueva sociedad.

Las alainzas empresariales, han siempre representado la fórmula más demandada de crecimiento corporativo. Este matrimonio entre empresas, permite capitalizar, colectivamente, ventajas de escala, que, individualmente, las empresas no podrían alcanzar. El éxito de las alianzas empresariales, dependerá, no tanto de las ventajas asociadas a la alianza en sí, sino, a que, la alianza, tenga sentido para las empresas. El   recurso a alianzas empresariales, resulta útil, particularmente en tiempos de crisis o de gran incertidumbre para las empresas, ya que las alianzas representan la estrategia más idónea para compartir riegos y maximizar beneficios. Sin embargo, las ventajas que ofrecen las alianzas empresariales pueden facilmente transformarse en desventajas, si se descuida o infravalora la gestion colectiva (corporate governance) y el compromiso real de las partes con la nueva sociedad. 

Más allá de las ventajas objetivas que puede ofrecer una alianza empresarial, está, la relevancia asociada a la pertinencia y capacidad de gestión de la misma. De ahí que, la alianza, al vincular, la independencia de las partes, no represente, sólo, un acuerdo de colaboración comercial entre dos o más empresas, sino, más bien, un ejercicio de integración cultural, que, en última instancia, condicionará el éxito de la alianza. De ahí que, antes de entrar en una alianza, las partes, han de sopesar el costo de oportunidad asociado a la alianza. Sólo si, los beneficios deribados de la alianza, son mayores, para las empresas, que los costes asociados al funcionamiento de la misma, entonces, la alianza corporativa, podría representar, una opción estratégica para las partes.  

La flexibilidad de las alianzas empresariales, radica en su capacidad para actuar como fórmulas de negocio que van desde las Joint-Ventures   (empresas conjuntadas), en las que se crea una nueva empresa con personalidad jurídica propia (distinta de la de sus creadores), a los acuerdos de colaboción (implícitos y explícitos), entre empresas, para compartir recursos conjuntamente. Esta flexibilidad de las alianzas   empresariales, es la que las tranforma, en la opción estratégica preferida de las empresas, respecto a las fusiones y adquisiciones (M&A -Merges and Adquisitions-), al permitir, que las empresas, compartan un mayor nivel de riesgo, comprometiendo un menor número de recursos. De ahí que en tiempos de crisis, el recurso a las alianzas, resulte, particularmente, socorrido. Si la evolución futura de la industria, es incierta, las alianzas, pueden ofrecer a las empresas, la posibilidad de combinar sus capcidades y/o explorar la oportunidad de entrar en nuevos mercados. La efectividad de las alianzas, para aprovechar las nuevas oportunidades de mercado, dependerá, por tanto, del grado de complementaridad de los productos y servicios de las empresas. 

Si, por el contrario, lo productos y servicios de las empresas, son sustitutos, los unos de los otros, la efectividad de la alianza estratégica, se verá comprometida por la ausencia de líneas de negocio conjunto que beneficien a ambas partes, por lo que resultará más efectivo el recurso a una estrategia de fusión o adqusición (M&A) donde el socio más fuerte, termina comprando (integrando horizontal o verticalmente) al socio más débil.  Tanto si las empresas recurren a fusiones o adquisiciones, como si recurren a alianzas empresariales, la efectividad de estas estrategias de crecimiento, dependerá del modo como sean gestionadas. En este sentido, las alianzas empresariales, no podrán materializarse, a no ser que la   estrategia de la futura alianza, esté alineada con la estrategia de crecimiento de la empresa. Esto requiere que los gerentes de la empresa tengan claro, cuales son las perspectivas de crecimiento orgánico de la empresa; si existen, opciones de crecimiento más atractivas, fuera del nucleo duro de actividad de la empresa, o, cuan arriesgadas serían esas opciones de crecimiento, y si la opción de alianza estratégica, es más conveniente, respecto a la fusión y adquisición. Finalmente los gerentes deberían poder identificar que tipo de empresas, serían las más adecuadas, como socios, en una futura alianza y en qué terminos?. La respuesta a estas preguntas, permitiría a los gerentes, encajar la futura alianza, en los planes de crecimiento de la empresa. Esto resulta importante, en cuanto, los gerentes, han de poder entender, por un lado, el valor cuantificable que podría extaer la empresa de sus futuros socios en una alianza, y por otro, el tipo de estructura, que sería más idónea, para maximizar esos objetivos. Esto requiere, que los gerentes aseguren que, el encaje, entre los socios de la alianza no sea sólo estratégico, sino, también, financiero. El éxito operativo de una alianza, sin embargo, dependerá fundamentalmente de si la cultura   empresarial de los socios, les permita trabajar juntos. A este punto, si bien, la empresa está en condiciones de negociar los detalles de la alianza, aspectos claves de la negociación como el peso específico de la aportación de cada una de las partes a la alianza, el reparto de los beneficos o el proceso para resolver disputas entre los socios, no siempre se define adecuadamente, permanenciendo ambiguo. Esta  ausencia de concreción, genera, no sólo, ambiguedad en la "governance" de la alianza, sino, una pérdida de confianza, que lleva a los socios, a no comprometerse con el futuro de la alianza empresarial, dada la persepción, real o imaginaria, de la existencia de un problema de "free-rider" en la alianza.

La estabilidad y continuidad de las alianzas empresariales dependerá, por tanto, de la existencia, de estrategias de salida de la alianza. Estas estrategias de salida, se concretan en acuerdos "stop-loss", que fijan las condiciones relativas a los causes de salida y las pautas que regulan la extinsión de la alianza. Al concretar las responsabilidades de cada una de partes, antes, durante y después de la terminación de la alianza, se refuerzará la estabilidad y governance de las alianzas presentes y futuras. A diferencia de lo que sucede con las fusiones y adquisiciones, que se concluyen en un plazo determinado, con una clara hoja de ruta de principio a fin, la gestión de las alianzas empresariales, se concreta en un proceso continuo que se prolonga a lo largo de la vida de las alianzas, llegando a afectar, su desarrollo y continuidad. De ahí, la importancia que las empresas, controlen regularmente el funcionamiento de sus alianzas, verificando si se están alcanzando los objetivos prefijados, y anticipando los cambios que podrían afectar su continuidad.

En la medida que las alianzas se gestionen como un portafolio de estrategias y objetivos, la no consecución de unos cuantos objetivos, se compensará con el rendimiento que global de la mayoría de los objetivos, impidiendo, de este modo, cambios bruscos en la continuidad estratégica de la alianza y de los beneficios que ofrece a los socios.

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