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Como gestionar la toma de decisiones en un mundo plano


Escrito por Mario Curatolo el 08 de Agosto del 2012

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La presión competitiva a la que están sometidas las empresas modernas, hace que éstas, tengan que tomar decisiones estratégicas, en un marco temporal más estrecho (corto plazo), para alcanzar un grado de efectividad, flexibilidad y adaptabilidad, que les permita sobrevivir en el mercado. En este contexto, las empresas modernas, al verses obligadas a operar sobre la marcha, casi, no tienen posibilidad de rectificar las estrategias elegidas, jugándose, su supervivencia en el mercado, como si estuvieran en un casino.

 En la guerra como en los negocios, lo importante es conocer el terreno o mercado en el que se mueve la empresa. La intensificación de la competencia, al forzar, la velocidad, en la toma de decisiones que afectan el futuro competitivo de las empresas, las lleva, no sólo, a cambiar, el modo en que planifican y gestionan sus decisiones empresariales, sino también, el modo en que valoran la calidad de las mismas. Si bien, en el pasado, la estrategia asociada a la toma de decisiones empresariales, podía paragonarse, a la que siguen los superpetroleros, cuando tienen que virar, en la empresa, esta forma de tomar decisiones, resultaba posible, ya que, la presión competitiva, hacía que, las decisiones, pudieran tomarse en un marco temporal más amplio, el cual podía extenderse, años e incluso décadas. En este contexto, las empresas, podían llegar a desarrollar y mantener, en el medio y largo plazo, una perspectiva del negocio que facilitaba su preparación y adaptación integral al cambio del entorno.  La presión competitiva, a las que se ven sometidas las empresas modernas, sin embargo, hace que, éstas, tengan que tomar decisiones relativas a la  efectividad, flexibilidad y adaptabilidad de la empresa, en un marco temporal más estrecho. En cuestión de años e incluso meses (corto plazo), las empresas modernas han de tomar decisiones estratégicas que afectarán su supervivencia en el mercado. Es, en este nuevo contexto, que las empresas modernas, se ven obligadas, no sólo, a operar sobre la marcha, sino, a hacerlo, casi, sin posibilidad alguna de rectificar las estrategias elegidas, jugándose, su supervivencia en el mercado, como si estuvieran en un casino.

En su libro, “The world is flat”, Thomas Friedman, sostiene que, el incremento de la competitividad, en el mercado moderno, fuerza las empresas a recurrir, cada vez más, a un proceso de colaboración entre ellas, para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno (corto plazo), abandonando, la “adaptación”, como proceso de evolución interna (largo plazo). En este sentido, según Friedman, las empresas modernas no crecen orgánicamente, sino, que lo hacen, como resultado de integrar otras empresas,  superponiéndolas en una estrategia de crecimiento empresarial parecida al modo como se añaden, una encima de la otra, las capas de una cebolla. Esta forma de crecimiento funcional, no sólo, aumenta la complejidad de la empresa, sino, que dificulta, enormemente, la supuesta colaboración entre los componentes de la empresa, lo que hace imposible la comunicación entre ellos, no sólo, por la diferencia cultural, sino por la necesidad de operar independientemente en un entorno cada vez mas desregulado. El resultado de esto, es, una empresa moderna,  construida con “piezas de lego”, en la que, la relación de las piezas individuales con el conjunto de la empresa, se reduce a poder encajar con las otras piezas, que conforman la empresa. En este tipo de empresa, no existe, ni se requiere, vinculación y compromiso con el objetivo global de la misma, transformando, la empresa en una “Torres de Babel” moderna, donde impera la confusión respecto a como encajan los objetivos de los componentes individuales de la empresa, con los objetivos generales de la misma y la relación de ambos, con las necesidades del cliente. 

Dada la naturaleza organizativa que han adquirido las empresas modernas, la comunicación interna, más que ninguna otra variable, resulta fundamental para compaginar  realidad con intuición, en un entorno empresarial, cuyo dinamismo, parece, superar,  la propia capacidad  de clientes y empresas, de concretar sus requerimientos y expectativas. En este sentido, sólo la perspectiva integradora de un líder, puede, a través del diálogo interno, integrar los distintos análisis planos, de los componentes de la empresa, en una visión global e integradora que permita tomar decisiones en un contexto multidimensional. Recurrir a un proceso de análisis jerárquico (AHP Analytic Hierarchy Process) ha permitido a las empresas modernas, aunar, en el menor tiempo posible, el máximo de información, para tomar decisiones, no sólo, operativas,  (finanzas, ventas, marketing etc.), sino, estratégicas, que afectan, la futura capacidad competitiva de la empresa. La toma de decisiones  en una empresa moderna, por tanto, ha de  considerar, no sólo, los intereses de inversores y accionistas, sino también, los intereses contrapuestos de clientes y empresa, el nivel de incertidumbre en el mercado, la disponibilidad de información, el mayor o menor acceso a recursos, y, finalmente, el grado de complejidad y dinamismo del entorno empresarial en el que opera la empresa. Si la toma de decisiones en la empresa se centra, en escuchar al cliente, sabiendo cual es el objeto del propio negocio, al alinear, sus recursos, con los intereses del cliente, conseguirá, no sólo, alcanzar una mayor coherencia en la gestión de la toma de decisiones, sino, lograr que, la empresa sobreviva.

En un entorno dinámico, en el que cambian continuamente las necesidades y lealtades del consumidor, resulta, fundamental, que la empresa, esté muy pendiente de que tipo de cambios se producen en el mercado, para alinear, los propios recursos, con las necesidades de los clientes. La cuestión, a este punto, es, cómo saber, cuan alineados están nuestros productos con las necesidades de nuestros clientes. El recurso al AHP, permite comparar los componentes de la empresa (pairwise – comparison -benchmarking) y generar una escala de prioridades (ratio scale priorities ) y rangos ( PRTY rating) que integran de un modo más rápido y eficiente, los datos objetivos de la empresa y el mercado (PERF –Niveles  objetivos de Desempeño), con la información procedente de la intuición y la experiencia (Priority Ratings) de los distintos elementos que hacen parte de la empresa. Al identificar, a través del AHP, cuan relacionados están, por un lado, la percepción que tiene la empresa, de cuales son las necesidades de sus clientes, y por otro lado, cuan alineados están sus objetivos estratégicos, con esas necesidades, la empresa, podrá, proactivamente, gestionar una “co-creación” de las decisiones empresariales, en la que al participar todos los componentes de la empresa, facilitarán conseguir, la tan ansiada identidad entre empresa y cliente. 

Sin embargo, para alinear, la estrategia empresarial, a las necesidades del cliente (co-creación), se precisa un proceso de aprendizaje, basado en la mejora continuada de la gestión en la toma de decisiones. En un entorno dinámico del corto plazo (flat world), la co-creación, permitirá a las empresa modernas, aprender a abordar decisiones relativas a: ¿Cuáles serán las necesidades de mercado a las que deberán responder primero?, ¿Cuales serán las necesidades que podrán ignorar?, ¿Cómo posicionarán la empresa en el mercado: como seguidora o como líder?, y finalmente, ¿Qué fórmula de crecimiento utilizarán, para garantizar la supervivencia empresarial?  El recurso al AHP y a la co-creación, representan, por tanto, técnicas que permiten, a las empresas modernas que operan en un mundo plano, no sólo, mejorar, la gestión en la toma de decisiones, sino, facilitar sus posibilidades de adaptación y supervivencia competitiva en el mercado.

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