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Autoimaginándo la competencia para competir


Escrito por Mario Curatolo el 04 de Mayo del 2012

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El crecimiento empresarial dependerá no sólo, de la capacidad de la empresa de anticiparse al mercado, a través de la invención y/o la innovación, sino, de su capacidad para integrar, por una parte, la necesidad de planificar la actividad empresarial, y, por otra, la de recurrir a la experiencia, el buen juicio y el instinto, para garantizar su supervivencia.

En su libro, Capitalismo, socialismo y democracia (1942), J.Schumpeter, argumentó, que el declive empresarial, podía ser combatido a través de un proceso de destrucción creadora. La reinvención de los productos o servicios de la empresa, permitiría, reactivar su ciclo de vida, manteniendo, y en muchos casos regenerándo, la demanada global de la empresa. Sin embargo, la efectividad de esta estrategia, dependerá, no sólo, de la capacidad de la empresa de anticiparse al mercado, a través de la invención y/o la innovación (para prolongar la vida útil de sus productos y servicios), sino, de su capacidad para integrar, por una parte, la necesidad de planificar (objetivamente predecir) la actividad empresarial, y, por otra, la de recurrir a la experiencia, el buen juicio y el instinto, para garantizar su supervivencia.  

A diferencia de la invención, que comporta la creación de un producto o servicio completamente nuevo, las empresas modernas, para competir, recurren a la innovación, como fórmula de transformación gradual de sus productos, servicios y procesos. Esto lleva a cuestionarse, no tanto, cómo inside la innovación en el crecimiento y la capacidad competitiva de las empresas, sino más bien, cómo, logran las empresas, innovar, al tener que integrar, la componente visual, imprevisible y experimental de la creatividad, con una cultura empresarial, en la que prima, lo probable, cuantificable y medible. La enorme dificultad de entendimiento que conyeva esta integración, explica que el número de empreseas, que se han reinventado, a través de la innovación, autoimaginado, la manera de competir (adelantándose al mercado, para seguir creciendo y manteniendo su posición de liderazgo), en un nuevo mercado, sea tan pequeña. La escasa innovación, por tanto, no es producto del coste de la innovación, ni del tamaño de las empresas, sino más bien, de la ausencia, de una transformación cultural de las mismas. El mantenimiento de una visión del negocio, como unidad productiva, en detrimento de una visión creativa del negocio, como unidad de diseño e innovación de productos y servicios, ha impedido el uso de la innovación como estrategia de crecimiento empresarial, al hacer que prevalezca entre los gestores empresariales, la convicción de que, el crecimiento, es sólo alcanzable, a travéz de una planificación, reproducible y fiable.    

La aceptación de la máxima empresarial donde  "lo que no se puede medir, no se puede realizar" (what can not be measured, does not get done), se transforma entonces, en una camisa de fuerza, que institucionaliza el miedo al cambio, apoyando, como fiable, todo aquello que se sabe que funciona, y rechazando todo lo demás, como no-aceptable. Si bien, renunciar a estos criterios, supondría, basar las desiciones empresariales  en la experiencia personal, los juicios de valor o el instinto, el perfil de las empresas que han sobrevivido, y consolidado su crecimiento,  aprendiendo a competir en entornos cambiantes, de hecho, no responde, a la lógica de una gestión inductiva. El éxito de estas empresas,  radica en haber sido capaces de integrar, el rigor del proceso de planificación (método inductivo), con la flexibilidad, que proporciona el  experimentar (método deductivo) con nuevas ideas, de productos, servicios y negocios, quantificando el presente e intuyendo el futuro. La  capacidad, por tanto, para autoimaginar nuevas demandas, que permitan a la empresa, reinventarse, requiere gestores, con una predisposición  cultural, a dar "ese paso hacia adelante" (un salto en el vacío, para muchos) que consolidaría, el liderazgo competitivo de la empresa en el  mercado. De ahí que, el mejor modo de predecir el futuro, es inventárlo. Para inventarlo, es necesario, que los gerentes, reconozcan el  desconocimiento, de lo desconocido, para así, identificar, nuevas oportunidades que permitan anticiparce a sus competidores y de paso,  autoimaginar, la naturaleza de la competencia, como futuros líderes de mercado. Los gerentes, por tanto, habrán de superar las tensiones  culturales entre, su apego al conocimiento de lo que saben que funciona (fiable), y la incertidumbre que les produce, lo que creen saber que  podría funcionar (probable). Si, "seguro mató a confiado" (dicho venezolano), enonces, las empresas, nunca, explorarían nuevas fórmulas  alternativas para mejorar su ventaja competitiva, y la realidad empresarial, sería estática y no dinámica. Sin embargo, la realidad  empresarial, es una realidad dinámica en la que, las empresas que han sobrevivido en el largo plazo, lo han logrado, no sólo, identificando  nuevas fórmulas competitivas, sino, replicando y explotando sus propias innovaciones (ventajas competitivas).

La presión competitiva, por anticiparse a los rivales, ha llevado a las empresas a complementar la lógica creativa de inducción y deducción,  de sus gestores, con el uso de razonamientos abductivos, en un esfuerzo por integrar la dicotomía entre lo reproducible y lo imaginable  (prove it vs invent it). El razonamiento abductivo, es una forma de inferencia lógica en la que se explica la conclusión, mediante la  premisa, la cual termina por considerarse como hipótesis explicativa (conjetura que busca ser, a primera vista, la mejor explicación, o la  más probable). En este sentido, la abducción, como forma de razonamiento creativo, es importante para la empresa, ya que representa el primer  paso hacia la interpretación de la realidad empresarial (interpretación de códigos y generación inventiva de códigos en un determinado  contexto de comprensión). La relevancia de este tipo de razonamiento, radica en que, permite a los gestores, desarrollar hipotesis novedosas,  respecto al comportamiento de los consumidores, la evolución del mercado o la actividad empresarial. El razonamiento abductivo, al requerir  el concurso de la imaginación y el instinto, termina convirtiéndose, en el momento más instintivo del razonamiento creativo del gerente. En  este momento, el razonamiento abductivo, produce un flujo de ideas, que termina generando "la sugerencia", o idea central, que, luego, se  refinará (reduciendo el número de hipótesis que la generaron), para facilitar, su posterior análisis inductivo (científico). El razonamiento  abductivo, por tanto, proporciona, la semilla de una idea (que no surge de la observación), que, al germinar, permite al razonamiento  inductivo y deductivo, cuidar y potenciar su desarrollo. 

La integración de estos tres razonamientos, si bien es necesaria, no es suficiente para conseguir que germine la nueva idea y se realice el  proyecto empresarial. La consecusión, por tanto, de los nuevos proyectos empresariales, requerirá que los gerentes trabajen de manera  sistemática y en equipo, para conseguir asignar, eficientemente, a cada proyecto empresarial, los recursos materiales, intelectuales y  temporales, que necesita. Su éxito, dependerá, por tanto, de si se materializa, en la empresa, un cambio cultural en la manera de concebir la  gestión y el desarrollo de los nuevos proyectos,  que abandone, la visión individualista y excluyente (estática), y adopte, una  visión colectiva e integradora (dinámica) de la responsabilidad y "paternidad" de los nuevos proyectos

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