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Empresario: Mentor o Coach


Escrito por Mario Curatolo el 25 de Enero del 2012

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Con la contracción de los mercados y la caída generalizada de las ventas, la excelencia y el compromiso operativo del empresario con la acción comercial, hace que su función de coach, adquiere un mayor peso de cara a superar el reto que supone el que, "no todo lo que se produce, se vende". Esto ha llevado a un cambio de émfasis en el estilo de liderazgo de los empresarios modernos, para quienes, resulta prioritaria, no sólo, la fuerza de ventas, como factor diferenciador más importante de cara a sus clientes, si no también, el papel que juega el jefe de ventas como correa de transmisión entre la alta dirección y los comerciales en el terreno.

 

 

Hasta ahora, el liderazgo del empresario consistía en garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización. En este sentido, el papel del empresario, se entendía más como el de un mentor, “un primus interpares” que como el de un coach o maestro, ya que las prioridades de las empresas, eran las de maximizar la productividad y minimizar el precio. Sin embargo, con la contracción de los mercados y la caída generalizada de las ventas, la excelencia y el compromiso operativo del empresario con la acción comercial, hace que su función de coach, adquiere un mayor peso de cara a superar el reto que supone el que, "no todo lo que se produce, se vende". Esto ha llevado a un cambio de émfasis en el estilo de liderazgo de los empresarios modernos, para quienes, resulta prioritaria, no sólo, la fuerza de ventas, como factor diferenciador más importante de cara a sus clientes, si no también, el papel que juega el jefe de ventas como correa de transmisión entre la alta dirección y los comerciales en el terreno. 
 
En la época de bonanza anterior a la recesión actual, el exceso de demanda sobre oferta en el mercado, hacía que, incluso, el jefe de ventas desatendiera su papel esencial que consistía en desarrollar a sus comerciales sobre el terreno. Si bien, lo que se esperaba de ellos era (aún lo es) que enseñaran cómo mejorar la actuación de venta a sus comerciales, en los últimos 20 años, el cambio de tendencia hacia un mercado con exceso de oferta, ha forzado un mayor interés, si cabe, por retomar la formación y el desarrollo operativo de la función comercial.

En este contexto, la figura del jefe de ventas se ha transformado en el corazón de las organizaciones comerciales. En las empresas pequeñas, es el propio empresario, muchas veces, el que adopta las funciones de Jefe de ventas en un intento por garantizar la transmición de la necesidad de cambio a unos vendedores que se resisten a cambiar. Del éxito de sus actuaciones dependenrá la supervivencia de su empresa. En este sentido, el empresario termina siendo no sólo un superior que muestra el camino o marca los principios (mentor), si no también, un líder instrumental (coach) que sirve de referente operativo para su empresa .

La capacidad del empresario de actuar como un "primus interpares global" no es fácil, ya esto requiere, ser coherente, no sólo, con lo que se predica, si no con el alcance de los propios conocimientos, necesarios para actuar como un referente creíble y respetado dentro y fuera de la empresa. Ser empresario, hoy día, significa, por tanto, compatibilizar las funciones de mentor (ser un "primus interpares”), con las de coach (“maestro”) para establecer las directrices operativas de la empresa y ejercer un liderazgo global.
 
 
En la medida que la empresa crece y la filosofía y cultura del empresario se consolida en todos los ámbitos de atuación de su empresa, la delegación y el apoderamiento (empowerment) de las funciones de mentor, recaerán cada vés más, en el jefe de ventas. Será éste, quien se preocupe por garantizar el respeto de la política comercial de la empresa y la aplicación de sus métodos y técnicas de venta. De su compromiso con estos dos factores, dependerá su capacidad para reemplazar al empresario en esta función. Al estar en contacto diario con los vendedores en el terreno, visitando a los clientes y obteniendo de primera mano, información sobre sus necesidades, el jefe de ventas, puede llegar a convertirse en "la mano derecha" del empresario. Sin embargo, para que esto suceda, es imprescindible, especialmente en el caso de las pequeñas y medianas empresas, realizar un importante esfuerzo de formación de los jefes de ventas, si se quiere que alcancen mayores niveles de efectividad y excelencia. 

Si el jefe de ventas tiene que ocuparse, de fijar objetivos a su equipo de comerciales, vendiéndolos como realistas para que séan  alcansados al 100%, mientras hace un seguimiento de la actividad de sus comerciales, ajustando sus rendimientos a los planes anuales de acción de ventas; la consecución de estas funciones presupone que el jefe de ventas haya desarrollado habilidades de liderazgo que le permitan legitimar su control sobre los comerciales. A este respecto, no resulta sorprendente que en numerosas ocasiones, se plantee la cuestión de si el jefe de ventas tiene que "mandar o motivar". En un mercado como el actual, el jefe de ventas tendrá que simultanear, más que nunca, ambas funciones para ajustarse a las situaciones y las personalidades de sus vendedores. Imposición y motivación no tienen por qué ser necesariamente contrapuestos. El liderazgo situacional nos enseña que en función de la madurez-capacitación del colaborador para la realización de una tarea, el jefe de ventas, en este caso, ha de seguir un estilo de gestión instructivo, en el que el vendedor reciba indicaciones antes que inspiraciones o motivos para vender, por lo que el comercial terminará siguiendo las recomendaciones del jefe de ventas. Subsecuentemente, el jefe de ventas irá dando paulatinamente más autonomía (apoderamiento) al vendedor, a medida que éste demuestre disponer de la capacidad y de la implicación necesaria para la realización de la tarea.

Para el jefe de ventas de una empresa, al igual que para el director de una orquesta, alcanzar los objetivos marcados, equilibrando las dificultades que supone para su equipo, entender y aceptar las demandas de la empresa, implica actuar como un mentor, animando y motivando diariamente a su equipo. La incapacidad para equilibrar la relación "ordeno y mando" con un liderazgo situacional, puede llevar al jefe de ventas a vivir una experiencia parecida a la del director de orquesta en el film de F. Fellini "Ensayo de Orquesta" (Febrero 1979). Si bien en la empresa, existe la necesidad de coordinar un equipo de personas para que trabajen conjuntamente para alcanzar unos objetivos de venta, en la película de F. Fellini, se dan una circunstancias parecidas en cuanto el director de la orquesta trata de hacer que todos los músicos toquen al unísono. La acción, en el film de Fellini, transcurre en una antigua iglesia medieval cuya acústica resulta perfecta para que en ella pueda ensayar la orquesta. Sin embargo, a medida que los músicos de la orquesta van llegando, cada músico habla de su instrumento ensalzándolo hasta el punto de consideralo como "el pilar fundamental de la orquesta", reforzando una visión individualista en la que las relaciones entre los músicos hace imposible una actuación en conjunto. De repente, aparece el director, que busca iniciar el ensayo a través de la impocición de un "ordeno y mando". Si bien la orquesta empieza a ensayar, nadie parece entenderse y poco a poco cunde el desorden más absoluto. El director pide orden, pero, sin mucho éxito, ya que el delegado sindical y algunos de los músicos, comienzan a discutir y revindicar sus derechos laborales. Los músicos más ancianos, permanecen al lado de la figura del director, al entender la necesidad de un liderazgo, mientras la mayoría de la orquesta descansa bebiendo y fumando en un pequeño bar. La situación da pie a que cobren protagonismo, una multitud de personajes que van y vienen y un conjunto de pequeñas historias absurdas y surrealistas que frustran una y otra vez, el ensayo de la orquesta. Cuando el desorden se convierte en caos y uno de los músicos muere, el director decide convocar, in extremis, al resto de músicos. Tras reanudar el ensayo, la orquesta vuelve a tocar, pero sólo, en el contexto de un concenso marcado por una delgada línea que separa la imposición del orden por la fuerza, del reconocimiento de la legitimidad a mandar. Dado que la esencia carnavalesca de la realidad socio-laboral de esta orquesta no se ha solventado, la reanudación del ensayo es sólo un paréntesis en la deriva hacia la repetición de su propia historia de caos, a menos que el director, no concilie "mandar con motivar".

Es en este sentido, que resulta lógico, en el contexto de la empresa, introducir un sistema de gestión que no sólo redefina las funciones de liderazgo, si no que promueva el acompañamiento de la gestión del jefe de ventas con un apoderamiento, lo suficiente específico de sus funciones de jefe, como para que su liderazgo sea factible y no meramente teórico. Sólo de este modo se podrá desterrar de la gestión empresarial "el ordeno y mando" . Por otro lado, el progresivo ejercicio de un equilibrio entre liderazgo y mando, evitará no sólo ineficiencias en los procesos de gestión, si no potenciará una mejora de los resultados empresariales.

 












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