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Pueden los buenos directivos ser buenos directivos-coaches


Escrito por Mario Curatolo el 16 de Marzo del 2012

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El directivo-coach, resulta atractivo en la medida que permite a la empresa aumentar el grado de integración e identificación con la empresa, de sus directivos excelentes, a la ves que reduce su necesidad de recurrir a expertos externos para soventar problemas de productividad y eficiencia. Si bien, a corto plazo, la empresa consige extraer un valor añadido de estos nuevos directivos-coaches , en el medio y largo plazo, su efectividad real se reduce a la simple comunicación de objetivos empresariales y resolución de problemas concretos

 

 

La crisis financiera y de resultados, llevó en su día a muchos equipos de la N.B.A. (Liga de Baloncesto Americana) a recurrir a la estrategia de usar sus estrellas como Player-Coaches. La idea detrás de esta estrategia era la de utilizar a los mejores jugadores, no sólo como jugadores, si no como entrenadores (managers) de sus propios compañeros de equipo. Si bien, la estrategia parecía tener sentido, en la práctica, resultó ser un fracaso, ya que los nuevos players-coaches, terminaron no siendo, ni buenos coaches, ni estrellas del baloncesto. La ampliación de sus competencias, hizo que no pudieran gestionar adecuadamente la estrategia de juego del equipo, ni contribuir a aumentar la eficinecia operativa del club. De echo, en la mayoría de los casos, los players-coaches, han terminado generando mas burocracia que resultados que justificaran la necesidad de sus servicios.

Si bien, la idea del player-coach nació en el ámbito de los deportes, y más concretamente, en el baloncesto, esta idea se extendió también al ámbito de la empresa, no obstante la NBA la abandonara posteriormente. El mundo empresarial, sin embargo, no parece querer prescindir de los directivos-coaches como nueva fórmula empresarial. El directivo-coach, resulta atractivo en la medida que permite a la empresa aumentar el grado de integración e identificación con la empresa, de sus directivos excelentes, a la ves que reduce su necesidad de recurrir a expertos externos para soventar problemas de productividad y eficiencia. Si bien, a corto plazo, con el directivo-coach, la empresa consige extraer un valor añadido a sus directivos excelentes, a medio y largo plazo, su efectividad real se reduce a la simple comunicación de objetivos empresariales y resolución de problemas concretos. Por tanto, no es sólo la ampliación en el número de las competencias del directivo-coach lo que condiciona su efectividad, si no, el que, el directivo-coach, como sucede en el baloncesto, al jugar en el equipo, no pueda actuar ni como directivo, ni como coach ya que no consigue supervizar a sus compañeros, ni valorar objetivamente la actuación de su equipo.
Sin embargo, las razones que impiden que el directivo-coach funcione, trascienden, muchas veces, la mera negativa de la empresa a contratar los servicios de un coach profesional a tiempo completo, o los de un junior-coach a tiempo parcial. El problema, reside no tanto en decidir entre directivo-coach Si, directivo-coach No. Si la empresa busca solventar sus problemas de productividad y eficiencia, deberá decidir si sus directivos excelentes, son mas valiosos para la empresa como directivos o como coaches. De ahí que el esfuerzo de la empresa, debería centrarce, no tanto, en identificar un directivo que pueda actuar simultaneamente como directivo y coach, si no en buscar la especialización  ya que el directivo-coach, nunca actuará, operativamente al máximo, como directivo, ni como coach. Es preciso, por tanto, que la empresa consolide la especialización de su estructura organizativa, competencias y costes, para evitar terminar  incorporando en sus filas a personas que no actúan ni como directivos, ni como coaches.

Si bien, los player-coaches, son tan negativos para la gestión de la actividad deportiva, como lo son, los directivos-coaches, para la gestión empresarial, el abandono de la cultura del directivo-coach puede no resultar tan fácil. Para aquellas empresas acostumbradas a responder a la reducción de gastos con una estrategia de integración de las funciones y competencias de sus empleados, la superación de este comportamiento estratégico, requiere no sólo una redefinición de las competencias gerenciales, si no una evaluación del grado de efectividad del directivo-coach. Sólo si se comparan estas dos medidas, es posible determinar el grado real de efectividad del empleado, como directivo y como directivo-coach. La evidencia parece apuntar a que el valor que genera el empleado para la organización, como directivo, es superior al que genera como directivo-coach. El rendimiento del directivo, se mide a través de su trabajo de gestión (en el que establece objetivos, asigna recursos y realiza formación), el desarrollo que hace de las carreras profesionales de sus subordinados (vía coaching y mentoring), y el liderazgo que ejerce sobre su equipo de trabajo (vía motivación, reconocimiento y empowerment). El valor que genera el empleado como directivo-coach, sin embargo, resulta significativamente inferior al del directivo, en cuanto, sólo alcanza a realizar de manera parcial,las funciones de directivo y coach, simultaneamente.
No obstante esto, lo que verdaderamente condiciona la aportación del directivo-coach a la empresa, es el uso que hace del poder que le confiere su capacidad de aunar gestión y control para garantizar el ajuste y supervivencia de la empresa a los cambios del enorno. La extensión del poder decisorio del directivo-coach, hace que este termine limitando por una parte el desarrollo de la creativad de los trabajadores, y por otra,la capacidad de los directivos de implementar la estrategia empresarial, creando de este modo, una dependencia de la empresa, en el control y toma de decisiones del directivo-coach.


Si bien, los problemas vinculados con la gestión de la empresa derivan del conflicto generado al aunar control y gestión en la figura del directivo-coach, la existencia de este conflicto, normalmente, revela la presencia de otros problemas operativos ocultos y/o ineficiencias estructurales dentro de la empresa. El que un buen directivo pueda ser, un buen directivo-coach, no debería constituir un foco de atención mayor para la empresa, que el individuar si son, los directivos, directivos-coaches u otros factores o combinación de factores, los que estan retrazando el grado y velocidad de ajuste de la empresas al cambio.

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